martes, 22 de mayo de 2012

Búscate un buen enemigo para ser mejor

Coca-Cola y Pepsi; Apple y Microsoft; McDonalds y Burger King... Son ejemplos históricos de adversarios empresariales que han obtenido ventajas con su eterna competición. La rivalidad nos hace crecer y cambiar. Genera mucha energía, y ésta puede ser un factor de éxito.


Un competidor que siempre gana, que nos deja sin modelo ni estrategia que permita superarlo, puede llevarnos por el camino de la frustración. Sin embargo –y aunque esto pueda ir contra todas las leyes de la motivación– no hay nada más estimulante que un enemigo cercano. Los adversarios y la competencia son buenos. Invitan a mantener una sana tensión, a diferenciarse, a innovar y añadir valor.

Martin Lindstrom, autor de varios bestseller, y columnista habitual de Time o Harvard Business Review, aseguraba recientemente en Fast Company que en la tradicional pelea que han mantenido Coca-Cola y Pepsi desde siempre, los ejecutivos de ambas compañías “iban cada día al trabajo como si fueran a la guerra”. Pero Pepsi y Coca-Cola no eran los únicos enemigos públicos corporativos. En el sector tecnológico apareció la oposición directa de los productos de Apple contra los de IBM. Y cuando la última ya no fue enemigo para la compañía de la manzana, la firma de Steve Jobs puso sus ojos y todas las balas posibles en Microsoft. El duelo Jobs-Gates quedó servido.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, asegura que “cuando se trata de sacar lo mejor que tenemos en las empresas, muchas de ellas optan por crear enemigos internos. Las compañías que actúan de esta forma incentivan la competencia desde el interior. En casos como Inditex, por ejemplo, es común enfrentar a las marcas internas. Algunas cadenas de esta firma se dirigen incluso al mismo mercado. De esa competencia sale mucha energía. Es lo que nos hace ser más creativos, crecer más, ser mucho más ambiciosos. La cantidad de energía que se pone en marcha en una empresa es el mayor factor de éxito”.


Crearse adversarios

Algunos tienden a construirse sus propios enemigos. Vega cita en este caso al entrenador del Real Madrid, Jose Mourinho: crearse adversarios es una buena manera de generar equipo. Cuanto más fuerte sea el enemigo exterior, más compacto estará el grupo.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que “el hecho de que exista competencia no es malo. Estimularla es positivo si ésta no representa una merma en la relación. El peligro de la competencia interna se da cuando reducimos la aportación de valor añadido que supone sumar ideas y planteamientos, y nos dedicamos a enfrentarnos y a proteger nuestra posición sin colaborar”. 

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, explica que “cuando las cosas van bien, la tendencia es a mantenerse, pero se corre el riesgo de quedarse obsoleto, desfasado y aburguesado... De morir de éxito. La buena competencia nos permite comprobar que, entre contrincantes, éstos se mejoran entre sí. Entre buenos adversarios el mercado se amplía”.

Jesús Vega añade que, “en ocasiones, el número uno puede encontrar dificultades para competir desde su posición predominante. Ya es el líder y corre el peligro de acomodarse; tiene menos estímulos para seguir peleando. Nada mejor que la situación del número dos, con una posición mucho más cómoda”. Un ejemplo de esto se dio en las batallas del sector de alquiler de coches que comenzaron en 1962, en las que Avis se posicionó como número dos. Esta estrategia le permitió reclamar el lugar más débil de forma permanente, y aspirar así a ser mejor que el líder del mercado de manera casi continua. Su lema We try harder (Nos esforzamos más) se convirtió en leit motiv de la compañía. De todas formas, el ser humano compite por naturaleza; y rivaliza más cuanto más cerca tiene al enemigo. Es lo que Jesús Vega denomina síndrome del cuñado, por el que “tú no sientes la necesidad de cambiar de coche y de competir con el marido de tu hermana, hasta que este aparca su flamante nuevo modelo el día que celebráis una barbacoa familiar”.

José María Gasalla coincide en que todos sentimos la necesidad de que alguien nos espabile. Casi siempre esperamos a que suceda algo, y el enemigo es la alerta que cada uno debería tener pero que en realidad no tiene. Gasalla explica que “las crisis son grandes oportunidades. La ruptura hace que aparezca un competidor inesperado que nos obliga a cambiar de negocio”. El experto concluye que “la confianza es un punto intermedio entre la arrogancia y la desesperación; entre la incapacidad de reconocer y percibir los fallos y la incapacidad de reconocer las propias fortalezas. Este es el punto crítico de gestión, cuando uno se cree invulnerable llegan la autocomplacencia y la falta de disciplina, y se reduce la eficiencia”.

Para Jesús Vega, una cosa es la competitividad –que es más un catalizador de cambio que otra cosa– y otra bien distinta el politiqueo. Si no sabes controlar la primera, se convierte en lo segundo.

José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia, asegura que “la sana competencia es saludable, pero no podemos competir hasta la muerte y exterminio. La mayoría de las variantes humanas tienen su óptimo en un punto medio. Exactamente igual ocurre con otras variantes como el estímulo, la competencia, el asumir riesgos (entre un eterno aburrimiento y un salto en el vacío) y los cambios en la carrera. En tu carrera y en tu vida, tu sana ambición puede derivar en codicia; tu riesgo medido en un salto en el vacío; y tu liderazgo eficaz en caza predadora y destructora de enemigos. De lo humano puedes pasar a lo divino y de lo divino a lo bestial. Quienes ganan y sobreviven a la larga no son los más fuertes ni los más competitivos a ultranza, son los que mejor se adaptan al entorno. Que se lo pregunten al ser humano que, siendo una presa fácil para los predadores, pudo sobrevivir gracias a que podía andar y correr erguido y, sobre todo, gracias a que la hembra podía llevar la cría entre los brazos y subir a los árboles, antes de que los devorara el predador, con el que, desde luego, no competían”.

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